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第8章界定问题

第8章 界定问题

判断问题是否存在,通常要看经过努力得到的结果(现状),与希望得到的结果(目标)之间是否有差距。由某一特定背景导致的某一特定结果,称为非期望结果(R1, 即现状,Undesired Result)。

“问题”是指你不喜欢某一结果(比如销售额降低),想得到其他结果(比如销售额增长),称为期望结果(R2, 即目标,DesiredResult)。解决方案则是指如何从现状R1到目标R2,如图 8 -1所示:

图8-1 界定问题的连续分析方法

以上界定问题的方法称为连续分析(统计学上称为序列分析),是一种有效地解决问题的技巧,可以帮助你为以下按逻辑顺序排列的问题寻找答案:

1. 是否有/是否可能有问题(或机会)?

2. 问题在哪里?

3. 为什么存在(产生问题的根源、原因)?

4. 我们能做什么?

5. 我们应该做什么??

回答问题1和问题2是为了界定问题,问题3是寻找产生问题的原因,问题4和问题5是寻找解决问题(或抓住机遇)的最佳方案,如表 8 -1所示:

表8-1 5个问题的归类

在介绍分析结果的时候,问题1和问题2的答案就是文章的序言,问题3~5的答案是金字塔结构中的思想、观点、论点、看法。

界定问题的框架

如前所述,问题是指你已有的(现状)与你想要的(目标)之间存在的差距,这种差距不是凭空产生的,而是来自某一背景,并在一系列特定的条件下产生的。条件可能很简单,也可能是很复杂的因果关系。无论是哪种情况,了解其发展历史,是确定差距之性质和把握其重要性最基本的过程。

展开说明框架中的各要素

下面举一个简单的例子,解释界定问题框架的构成要素。假如你有一家公司,30年来一直用一种屡试不爽的方法销售有巨大需求的工业不动产,即先由销售人员列出潜在客户的名单,写好针对潜在客户的推销信,然后邮寄给所有的潜在客户。

公司一直做得很出色,销售额每年增长约10%。但到了今年第四季度,种种迹象表明销售将减少10%,而不是增加10%。面对这突如其来的消息,公司希望尽快采取措施,使销售恢复正常。

假设问题是由背景产生的,如图8 -2所示。背景由切入点或序幕组成,包括现有的结构和流程(即常规的销售方法)。该流程导致或者可能导致期望结果(目标,R2),即保持 10%的增长率。但是背景中发生了某些事件或采取了某一行动(即预测销售额),有可能导致非期望结果(现状,R1),即销售增长低于预期。?

图8-2 问题源于现有背景

寄信后的结果与期望的结果之间存在差距,这种差距就是问题。为了解决问题,必须找出出现差距的原因以及缩小差距的措施。原因通常可以从序幕所描述的活动中找到。因此,界定问题的框架需要你回答以下3个问题:?

? 发生了什么事情?[背景(切入点/序幕 + 困扰/困惑)]?

? 我们不喜欢它什么?(非期望结果R1)?

? 我们想要什么?(期望结果R2)

回答上述问题后,就界定了需要解决的问题。由此入手,你可以确定读者的问题是什么,并寻找解决方案。解决方案通常从改变现有结构和流程,即分析切入点/序幕这里入手。在上述案例中,销售额降低的原因可能有:?

??潜在客户名单已经过期,和/或?

??推销信没有说服力,和/或?

??邮寄效率低

现在可以对问题进行结构化分析。为此需要建立诊断框架和逻辑树,对各个方面进行彻底分类,以寻找销售额降低的原因。解决方案的措施将来源于这些框架,可能包括更新名单,以及/或者推销信,以及/或者邮寄方式。(第9章“结构化分析问题”将解释如何建立分析问题的诊断框架。)

把“界定的问题”写成序言

界定问题框架的最大好处是,如果你准备把解决方案写成文字,可以很容易地把界定的问题转换成序言。只需遵循从左到右再往下的原则,把读者最后了解的事实作为序言的冲突部分,并在此基础上提出问题。本例如图8 -3所示:

图8-3 把界定的问题转换成序言

当然,这是一个高度简化的例子。问题是“如何从现状R1到目标 R2”,如图8-4所示:

图8-4 如何从R1到R2

大多数实际问题都复杂得多。例如,一家企业可能已经发现了问题所在,并且有了解决方案。在这种情况下,问题要么是“该方案是否正确”,要么是“如何实施该方案” 。解决方案本身可能就成了引发问题的“冲突”,如图 8 -5所示:

图8-5 解决方案本身成了引发问题的“冲突”

或者一家企业存在问题,也有了解决方案,但发现解决方案不可行或没效果。这时的问题又变成了“我们该做什么?”,如图 8 -6所示:

图8-6 解决方案不可行或没效果

还可以是一个3个层级(层级一、二、三)的问题,其中第二个层级的解决方案行不通。举例说明如下:

层级一?假设你是一家大型包装食品的生产商,这时超级市场尚处于新兴阶段。尽管已经作了大量的新产品实验,你还是希望,即将推出的产品在全面上市之前,在超市的货架上进行为期一周左右的试销。你向超市说明了你的想法,但他们不同意,害怕你的产品会打乱现有的秩序。但当你同意支付一定的试销费用时,他们接受了你的请求。

层级二?一段时间后,超市已经发展成为连锁超市,试销费用也上涨到每周2万美元。你认为这是难以容忍的数额,于是组织了委员会调查这个问题,但除了拒绝付款外,你没有想出其他办法。

层级三?超市也同样拒绝了为你公司产品进行为期一周的试验性销售。

图8-7 问题可以扩展为3个层级

虽然故事很复杂,但只要将其一一展开并逐条分析,就可以很容易地在序言中用寥寥数句描述清楚(比如在向行业协会的会员演讲时)。技巧仍然是从左到右再往下,把读者了解的最后事实作为冲突。

背景(S)=为让超市同意我司新产品在其货架上进行约一周的试销,我司在过去几年里一直向其支付新产品试销费用。该费用每年都在增长,目前是2万美元,作为一周的货架使用费来说有点儿高。为了不让超市得寸进尺,我们决定拒绝支付该费用。(背景,层级一R1,层级一R2, 层级一解决方案;层级二 R1,层级二 R2,层级二解决方案 )

冲突(C)=遗憾的是,超市也拒绝了让我们的新产品作试销。(层级三 R1)

疑问(Q)= 我们应该如何应对面临的问题?

界定问题的框架是解决问题的第一步,也是建立思想的金字塔结构、交流解决方案的第一步。该框架也是您审阅文章时,分析和修改解决方案的辅助手段,是有价值的工具。你可以遵循以下步骤:?

? 展开问题的基本部分,如图8-7所示;?

? 你的解决方案处于哪一阶段(已经提出了,还是已经被接受了);?

? 提出适当的疑问;?

? 检查序言是否呈现了界定的问题;?

? 检查金字塔是否回答了疑问。

我会一直引导大家完成整个过程,本章结束时,还会举一个现实工作和生活中的例子。第9章将讲述如何把界定问题扩展到对问题进行结构化分析,以及得出可能的解决方案。

展开问题的各要素

在前面的部分已经看到,需要确定4个要素后才能界定问题,并由此寻找解决方案。这4个要素分别是:?

? 切入点/序幕(Starting Point/Opening Scene)?

? 困扰/困惑(Disturbing Event)?

? 现状,非期望结果(R1, Undesired Result)?

? 目标,期望结果(R2, Desired Result)

4个要素一起讲述了问题是如何被展开的戏剧性的故事,你可以把这些要素当做戏剧的术语来理解。

切入点/序幕

设想自己静静地坐在一个黑暗的剧场里。大幕拉开,舞台布景描绘的是某一特定时刻的某一特定地点,这就是切入点或序幕。某一事件的发生使剧情得以展开,这就是困扰/困惑。

同样的流程适用于界定问题。只不过大幕开启后,在时空的某一个特定点,你看到的是自己或客户所在的企业或行业问题出在了哪里。不难想象,序幕是由结构或流程组成的,如表 8 -2所示。

表8-2 典型的序幕结构和流程

假设看你文章的人是《财富》或《商业周刊》的读者,或者你准备告诉朋友问题的经过,你会先勾画出要讨论内容的大概情况,以便他或她能明白你在说什么。比如你说:“以前有一家公司从3个仓库向全国配送家庭用品..”,读者自然而然地就得到了3个仓库配送商品的印象,如图 8 -8。

你也可以这么说:“我们公司由许多独立经营的业务部门组成,每一项业务都与图像处理的新技术有关。”读者可能得出如图 8 -9的印象。

在序幕阶段,尽量作简单的设想和简短的描述,等到写序言时再展开。

图8-8 ?读者对“从3个仓库配送商品”的印象

图8-9 读者对“公司多部门”和“图像处理”的印象

困扰/困惑

某些事件的发生困扰了结构或流程的正常运行。困扰/困惑是指现在发生、即将发生或未来将发生的事件,它对序幕中介绍的相对稳定的背景构成威胁,并因此引发了非期望结果(现状,R1)。在前面的例子中,新技术的出现就是困扰/困惑。

困扰/困惑产生的原因有:

外部原因?结构或流程所在环境以外的地方发生的变化,如出现新的竞争对手、改用新技术、政府或消费政策发生变化等。

内部原因?公司内部的变化,如增加业务流程、安装新的计算机系统、进军新市场、调整产品线等。

近期认识到的其他原因?自己认识到或有证据表明肯定或可能发生变化,如产品/流程的性能落后、运营水平低于平均水平、市场研究显示消费者态度可能发生改变等。

有时候,尤其是写咨询项目建议书时,由于信息不充分,你无法确定是什么使你认识到存在问题,但你能够找到客户(即你的读者)对现有结构或流程不满意的地方。

R1(现状,非期望结果)

R1是指读者需要设法解决或有可能面临的问题,或者是有可能抓住的机会。通常是由于困扰/困惑引起的(有外部原因、内部原因以及最近才被认识到的其他原因)。在咨询业,非期望结果是客户前来咨询的主要动因,虽然在某些情况下,客户可能并不清楚导致R1的真正原因。

困扰/困惑也许会带来目前尚未发现或出现的机会,但它更有可能:?

??对公司结构或流程产生负面影响。?

??扰乱某一特定方面的工作。?

??引发(或应该会引发)对业务、产品、流程的重新考虑。?

??挑战(或应该会挑战)有关客户、市场、竞争、核心竞争力、流程或技术的基本假设。

困扰带来的非期望结果(R1)可能不止一个,可以在示意图里用尽可能简短的文字加以说明,比如该公司无法向市场提供服务,或市场份额正在降低;有可能导致销量下降,利润减少或财务状况恶化;预计无法抓住市场机会,等等。

R2(目标,期望结果)

读者希望其现有的结构或流程产生期望结果(R2),而不是非期望结果。(如果R1是机会,则希望利用它。)只有对R2进行尽可能具体和定量的描述,才能判别你取得的结果是否是期望结果。如果没有对期望结果的全面准确的描述,你就很难在思考过程中选择各种解决方案。

对R2准确到位的描述,可以用具体的数字,也可以用具体的最终结果,比如:

??实现全年增长目标。?

??将产品上市时间缩短1/3。?

??让超市收取的试销费用合理。?

??调整系统以保证正常运行。?

??有足够的生产能力满足预测的需求。

有时你可能无法具体描述R2的最终结果,或者根本不能描述,这种情况下,只需在R2部分写下,如果问题得到解决,你希望达到的状态。接下来,解决问题的第一步就是确定具体的R2。

展开问题的各个部分,目的是搭建一个粗略但清晰的框架,以帮助找出你在理解问题上的差距,并围绕这些差距写序言。

看第9章你会发现,对序言、困扰/困惑、R1和R2的界定,可能会在解决问题的过程中发生变化。比如当你开始收集资料的时候,发现自己对外部变化有更明确的认识,因此需要对R1和R2的本质进行重新提炼和重新描述。但是,不管框架各部分如何变化,各要素之间的相互关系始终是占主导地位的。

发掘读者的疑问

展开问题的基本内容后,下一步就是寻找读者的疑问。读者在你阐述问题的不同阶段会有不同的疑问。他只是想知道如何从现状(R1)到目标(R2),还是已经决定了怎么做?情况不一样,疑问也不一样。

一些作者犯的严重错误,就是在写文章时,不能确定读者是否已经采取了措施。其实,如果知道读者采取措施的时间,以及该措施是如何影响文章要回答的疑问的,将大大简化序言的写作以及以后的推理过程。

以界定问题的框架为准绳,根据寻找解决方案的初衷不同,读者通常会希望解决下列7种问题之一,而这7种问题的构成要素如何转换成序言,如图 8-10所示:

图8-10 确定读者究竟想找到哪些问题的解决方案

最常见的问题

1.不知道如何从R1(现状)到R2(目标)。

2.知道如何从R1到R2,但不敢肯定是否正确。

3.知道从R1到R2的正确方案,但不知道如何实施。

最常见问题的变形

4.知道从R1到R2的解决方案,并且已经实施,但由于某种原因行不通。

5.确定了好几个解决方案,但不知道选哪一个。

可能但不常见的情形

6.知道R1,但不能具体描述R2,所以无法找到解决方案。

7.知道R2,但不清楚自己是否处在R1(这是典型的标杆比对)。

开始写序言

界定问题框架按照逻辑顺序介绍了绝大部分问题的构成要素,因此很容易把这些要素用于序言中。只要遵循从左到右、再往下的原则,读者最后看到的通常是冲突部分。

下面举例说明在如图8-10所示的7种情况下,应该如何写序言和构建“金字塔”,如图8 -11到8 -17所示。为了突出结构的脉络,所举的例子比较抽象,不过你可以在附录2“序言结构范例” 中,读到每种序言的全文。

我们应该做什么(1)

图8-11 应该做什么

这种结构是所有分析和写作的最简单的一种。背景描述的是正在发生的事情,冲突是指读者处在R1,希望到达R2。这种结构也可以用来讲述如何调整和升级正在使用的系统。在这种情况下:

背景(S)= 系统目前的工作情况。

冲突(C)= 它不做它该做的工作。

疑问(Q)= 如何让它做它该做的工作?

上例中的关键词是“变革”。它与你准备告诉某人如何做某事的结构稍有不同,那种情况下的关键词是“步骤”:

背景(S)= 这是我们准备开展的活动。

冲突(C)= 我们没能力开展该活动。

疑问(Q)= 我们如何有能力开展该活动?

我们是否应该做我们想做的事(2)

图8-12 应该做想做的事

这种结构还有几种有意思的变形:

背景(S)= 我们存在问题。

冲突(C)= 我们计划采取行动。

疑问(Q)= 该行动是否正确?

背景(S)= 我们计划采取X行动。

冲突(C)= 除非出现Y情况,否则我们不希望采取X行动疑问

(Q)= Y情况会出现吗?

我们应该如何做我们想做的事(3)

图8-13 如何做想做的事

该结构也适用于向某人解释如何完成某事:

背景(S)= 我们曾经存在问题。

冲突(C)= 通过X行动我们解决了问题。

疑问(Q)= 你是如何进行X行动的?

背景(S)= 我们有(过去有)一个目标。

冲突(C)= 我们正在安装一套系统或流程来实现该目标。

疑问(Q)= 该系统或流程是如何运行的?

解决方案行不通,我们应该做什么(4)

图8-14 解决方案行不通该怎么办

该结构是第一种结构的延伸,问题都是我们应该做什么。唯一的区别在于针对该问题已经采取过两次或三次措施,需要追溯其过去的历史才能发现真正的问题。

我们应该选择哪种方案(5)

图8-15 应该选择哪种方案

备选方案一般归在冲突项下。不要一一列出所有的备选方案,除非读者事先已经知道,否则读者会误把它们当做选择某种解决方案的原因。尤其要避免把备选方案罗列出来,然后否定。例如,“我们有3种方法可以解决该问题”,关键句要点为:

A方法不好→B方法不好因此采用

是因为…… 是因为…… C方法

采用C方法的原因其实并不是A和B不好,而是C方法行之有效。(附录2对备选方案的产生和讨论有更详细的介绍。)

我们应该采用哪些战略(6)

有时候,管理咨询的客户面临问题或机会,觉得应该采取行动,但由于不熟悉情况或者知识水平有限,不知道应该怎么制定明确的目标以及实现目标的措施。例如,客户可能处在一个技术和市场变化很快的行业,客户认为目前多变的局面,正是他从不景气行业脱身进入成长性行业的机会,但他并不知道他进入后会变成什么样。

在这种情况下,客户请咨询顾问对其所在行业进行分析,确定哪些是成功的关键因素,自己在哪些方面有优势,以及参与竞争的成功率和盈利能力,并制定最明智的战略。

图8-16 应该采用哪些战略

因此,战略是文章的主要思想,关键句要点则描述制定战略的步骤,或者如上图所示,可以采用归纳法解释战略,上面的方框是结论,下面的3个方框是步骤。

我们存在问题吗(7)

图8-17 是否存在问题

文章关注的是处于变化中的行业。使用该结构最典型的情况,是当客户希望瞄准同行业竞争对手,或其他行业中采取同样措施的企业时。

实战案例

为了让你对界定问题的各构成要素是如何转换成序言有一个感性认识,下面举一个现实中家庭用品零售商的例子,从界定问题开始一直到构建最后的“金字塔”。构成问题的要素如下:

某公司有3个配送中心,分别位于伍斯特、伊凡斯维尔和拉斯韦加斯,另外还从DMSI公司租场地做配送中心。3个仓库的设计能力可以供应490家商店,但事实上,4个中心供应现有的438家商店有时候都很紧张。如果供货量年增长率为4%~5%,加上到明年年底前计划开张的198家新店,预计两年后公司的仓储能力将不够用。

公司为提供必要的仓储能力,确定可采取的解决方案包括:扩建现有仓库;新建一到两个仓库;改进商品处理流程;继续依赖第三方。不同的方案对投资回报率(ROI)的影响不同。公司希望选择一种战略,既保证最低的投资和运营成本,又不改变现有的处理速度和全品种战略。问题的展开如图8-18所示:

图8-18 结构化分析问题

序言的结构是图8-10中第五种情形的变型。

背景(S)= 我们存在问题。

冲突(C)= 我们有不同的解决方案。

疑问(Q)= 选择哪个方案?

序言和金字塔结构如图8-19所示:

图8-19 从问题到金字塔

界定问题框架的概念对初读者而言,接受和理解起来会有困难。但无论口头还是书面解释问题,它都是特别有用的工具,可以指导你怎样写文章的序言和提出解决问题的方案。?

当然,从界定问题到找到解决方案,还要经过对问题的实际分析——分析问题产生的原因,并评估解决问题的各种方案。界定问题框架的价值,就在于它能指导你在寻找有效解决方案时,提高找到问题原因和进行结构化分析的效率。通过学习第9章“结构化分析问题”,你会发现这一点。

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